8月10日，公司任命她為T(mén)CL實(shí)業(yè)CEO、智能終端業(yè)務(wù)群CEO。從銀行的一名職員，到TCL科技集團(tuán)的CFO和COO，杜娟“熬”走了很多人。她從未在前線(xiàn)打過(guò)仗，卻是如今TCL中除李東生之外的少數(shù)關(guān)鍵人物之一。

與更常出現(xiàn)在媒體中的李東生相比，杜娟極少在媒體前露面，是個(gè)近乎隱形的幕后角色。

她的日常極為簡(jiǎn)單，甚至算得上平淡。工作之外，無(wú)非是自己待著，跑步鍛煉，或是窩在家里看書(shū)，連曾經(jīng)愛(ài)出去與朋友小酌的習(xí)慣都丟了。她也總是素顏出現(xiàn)在大家面前。高瘦卻精神，黑色及膝的連衣裙在她身上貼著，外頭罩了件黑色針織衫，全無(wú)花色與圖案。全身上下勉強(qiáng)稱(chēng)得上是“裝飾”的，只有手腕上的一只智能手表。?

杜娟不尖銳，甚至很有親和力——沮喪、嘆息、仰頭大笑、哽咽，情緒就暴露在初次見(jiàn)面的記者面前。這種暴露很容易感染到對(duì)方。似乎是女性角色賦予她的天生同理心，杜娟成了幾個(gè)男性高管之間的橋梁，“他們彼此說(shuō)話(huà)聽(tīng)不太懂時(shí)，我能幫他們翻譯一下”。?

但在TCL，她是下屬又愛(ài)又怕的“狠角色”，也是為數(shù)不多敢對(duì)老板李東生說(shuō)“不”的高管之一。?

從“生機(jī)勃勃的混亂”到“敬畏風(fēng)險(xiǎn)”

一個(gè)職業(yè)女性總不免被問(wèn)起“如何平衡家庭與事業(yè)”的問(wèn)題。杜娟顯然沒(méi)有這樣的糾結(jié)。?

她像一團(tuán)自由的火，沒(méi)人能拘得住。1999年，杜娟放棄了銀行的“金飯碗”，跳到TCL。家里人了解她的性格，沒(méi)有做出阻攔，“我的決定誰(shuí)也攔不住”。?

當(dāng)時(shí)的TCL和大部分民營(yíng)企業(yè)一樣，呈現(xiàn)出一片“生機(jī)勃勃的混亂”。不管是職員的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)性和業(yè)務(wù)規(guī)范度，都很難稱(chēng)得上一家現(xiàn)代企業(yè)。尤其是杜娟加入的結(jié)算中心，身邊的同事大多沒(méi)有專(zhuān)業(yè)背景，管理基本沒(méi)有什么制度，支票、印章可以散放在辦公空間里。?

對(duì)專(zhuān)業(yè)度要求極高的杜娟，讓老同事感到不舒服。她不受歡迎，覺(jué)得委屈，“進(jìn)來(lái)三個(gè)月，就特別想回去”。?

但有時(shí)就是一頓酒的事兒。喝高了、敞開(kāi)了，杜娟的真性情被同事接受了，沒(méi)人覺(jué)得她是一股取代力量。

彼時(shí)，TCL已經(jīng)引入了銀行業(yè)高管擔(dān)綱TCL集團(tuán)資金財(cái)務(wù)管理，而杜娟亦成為其手下干將，成為推進(jìn)結(jié)算中心專(zhuān)業(yè)化的主要力量之一?，F(xiàn)在，如果把TCL金融和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單獨(dú)拿出來(lái)，與其他公司橫向比較，亦毫不遜色。TCL把產(chǎn)品賣(mài)到160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，涉及20多個(gè)幣種，光是對(duì)匯率的管理，結(jié)算中心都能“玩出花來(lái)”。TCL一家公司的財(cái)務(wù)創(chuàng)新，倒逼著銀行也開(kāi)拓了不少創(chuàng)新業(yè)務(wù)。行業(yè)中甚至有個(gè)說(shuō)法，TCL財(cái)務(wù)公司的履歷，就相當(dāng)于一張“優(yōu)先錄取”的通行證。?

最近10多年，TCL各個(gè)項(xiàng)目資金投入超過(guò)2400億元。其中，TCL華星堪稱(chēng)集團(tuán)中最花錢(qián)的項(xiàng)目，位于深圳、武漢、廣州、蘇州的8條產(chǎn)線(xiàn)，背后是巨額的工廠建設(shè)與研發(fā)技術(shù)投入。

杜娟工作和負(fù)責(zé)的TCL結(jié)算中心和金融控股集團(tuán)，正是給這些“燒錢(qián)”項(xiàng)目提供造血功能的大后方。?

她眼光獨(dú)到，又有一套審慎的投資標(biāo)準(zhǔn)：一切投資都得圍繞著TCL核心主業(yè)進(jìn)行，也要看新材料、高端裝備、基礎(chǔ)軟件和高端通用芯片等新的行業(yè)機(jī)會(huì)。互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)生水起時(shí)，杜娟反倒有意避開(kāi)這些項(xiàng)目，“我不希望集團(tuán)實(shí)業(yè)概念被金融概念給抹掉。畢竟我們是做實(shí)業(yè)的，我們不是做金融的?！?

2019年，3個(gè)投資標(biāo)的擺在TCL面前：除了中環(huán)集團(tuán)，還有另外兩個(gè)選擇。杜娟和團(tuán)隊(duì)做了大量投資評(píng)估，認(rèn)為盡管中環(huán)和華星賽道不同，前者專(zhuān)注半導(dǎo)體硅片和光伏，而后者做的是半導(dǎo)體面板，但兩者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理能力要求非常類(lèi)似，中環(huán)可以在機(jī)制改變和TCL的賦能下加速發(fā)展，更重要的是中環(huán)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)能力極佳。

投資團(tuán)隊(duì)一起達(dá)成一致，給出了選擇，最終拍板的是李東生。

并購(gòu)中環(huán)被認(rèn)為是個(gè)正確的投資。幾個(gè)月內(nèi)，中環(huán)股份不光完成了混改，還恰好踩中了“碳中和”的政策紅利，股價(jià)一路上漲超過(guò)70%。?

“做財(cái)資的本質(zhì)就是敬畏風(fēng)險(xiǎn)，然后去管理風(fēng)險(xiǎn)。我們只是回歸本質(zhì)，做得更專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)?！?

信任的力量

“除非你覺(jué)得李董這個(gè)人有問(wèn)題，或者這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀有問(wèn)題，我覺(jué)得應(yīng)該走，但他（李董）就是一個(gè)堅(jiān)守實(shí)業(yè)的人，不斷創(chuàng)新，不斷摸索。大家的價(jià)值觀是一致的，只是需要一起熬一下?！?/p>

杜娟動(dòng)過(guò)幾次離開(kāi)公司的念頭，但最終都沒(méi)能辦到。

每一次，都因?yàn)門(mén)CL的迫切需要——?

2004年TCL并購(gòu)湯姆遜彩電后，陷入連年虧損，杜娟沒(méi)有離開(kāi)。公司扭虧為盈后，杜娟成了財(cái)務(wù)副總，本想著跳槽，遇上TCL打算投資華星，“做華星得要錢(qián)，還是不能走”。此后她又接連遇上了公司轉(zhuǎn)型、缺人的問(wèn)題，“就這樣留下來(lái)了”。?

盡管杜娟自嘲，“靠的不是本事，就是把別人都熬走了。”但這多少來(lái)自于她的道德感和對(duì)自身價(jià)值的追求，“這是一個(gè)人最起碼的良知?！?

讓她留下來(lái)的，還有李東生。

“除非你覺(jué)得李董這個(gè)人有問(wèn)題，或者這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀有問(wèn)題，我覺(jué)得應(yīng)該走，但他（李董）就是一個(gè)堅(jiān)守實(shí)業(yè)的人，不斷創(chuàng)新，不斷摸索。大家的價(jià)值觀是一致的，只是需要一起熬一下?！?

最近一次難熬的時(shí)候，是TCL2017年開(kāi)始的變革。2017年，被內(nèi)部稱(chēng)為“412講話(huà)”的一次會(huì)上，李東生帶頭復(fù)盤(pán)企業(yè)連續(xù)3年千億徘徊，產(chǎn)品份額和利潤(rùn)逐年下降的局面；指出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷下降，團(tuán)隊(duì)缺乏危機(jī)感和緊迫感，處于溫水煮青蛙的狀態(tài)；分析戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏定力，只關(guān)注短期KPI，長(zhǎng)期能力培養(yǎng)不足；以及內(nèi)部“政委型”人才眾多，缺乏主動(dòng)擔(dān)責(zé)、能打勝仗的將軍等問(wèn)題。?

當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)都已經(jīng)看到了問(wèn)題，卻不知如何改變。最關(guān)鍵的是，沒(méi)有人知道老板口中的“競(jìng)爭(zhēng)力不足”究竟意味著什么，更無(wú)法提供量化的解決方案。“至少有小半年時(shí)間，大家一直在不斷討論”。

在公司變革欲望最強(qiáng)烈時(shí)，杜娟支持團(tuán)隊(duì)花千萬(wàn)元引進(jìn)了咨詢(xún)公司。當(dāng)時(shí)有高管反對(duì)，依據(jù)是TCL在2006年花巨資請(qǐng)來(lái)的麥肯錫并沒(méi)有獲得成效。但杜娟毫不猶豫，“顧問(wèn)是一定要請(qǐng)的，但是顧問(wèn)的錢(qián)花得值不值，請(qǐng)得好不好，不取決于顧問(wèn)，取決于管理團(tuán)隊(duì)管理顧問(wèn)的水平。”?

請(qǐng)來(lái)外部顧問(wèn)，引入專(zhuān)業(yè)成熟的方法論，更加明確了公司的業(yè)務(wù)方向：聚焦半導(dǎo)體顯示及智能終端業(yè)務(wù)，對(duì)TCL進(jìn)行“雙子”分拆。?

2018年底，TCL集團(tuán)公告重組計(jì)劃，剝離了智能終端業(yè)務(wù)。一些媒體和中小股東指責(zé)高管賤賣(mài)資產(chǎn)，稱(chēng)其通過(guò)低價(jià)把TCL集團(tuán)的核心資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到自己控股的公司名下,?嚴(yán)重侵害了中小散戶(hù)利益。“好像我們是上市公司的賊。”?

杜娟一度想著放棄了，“我們沒(méi)有做錯(cuò)，為什么得不到應(yīng)有的認(rèn)可？”?

但李東生堅(jiān)持要做，“他說(shuō)我沒(méi)做虧心事，我做的事情沒(méi)有對(duì)不起中小股東，也沒(méi)有對(duì)不起企業(yè)。反正大家總有一天會(huì)明白”。?

提升業(yè)績(jī)就是最好的證明。此后的營(yíng)收、利潤(rùn)及市值的表現(xiàn)給了所有人信心。

業(yè)務(wù)方向確定后，杜娟和團(tuán)隊(duì)一起推進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解，面向未來(lái)3-5年，設(shè)定了全球領(lǐng)先的目標(biāo)，逐年分解成關(guān)鍵任務(wù)并支持和督促產(chǎn)業(yè)落實(shí)。

2019年，杜娟被派到華星，協(xié)同華星管理團(tuán)隊(duì)，將組織結(jié)構(gòu)到成本效率都折騰了一番：原本多達(dá)11個(gè)層級(jí)被壓縮扁平，找來(lái)外部顧問(wèn)為團(tuán)隊(duì)連續(xù)做了四五場(chǎng)訓(xùn)戰(zhàn)。她每個(gè)月去開(kāi)經(jīng)營(yíng)會(huì)，“其實(shí)往那一坐也只是告訴團(tuán)隊(duì)，我們很重視你們這塊業(yè)務(wù)而已。”這一系列舉措不僅讓華星挺過(guò)史上最長(zhǎng)下行周期，還為后面的進(jìn)攻蓄力。?

自認(rèn)為不懂技術(shù)，但是善于優(yōu)化組織和管理的杜娟，在變革中并不全是大刀闊斧的“破”?！癟CL過(guò)去提了很多好的詞或者是好的方向，但是被大家一年換一年就丟掉了”，變革初期，她跟總部的職能部門(mén)和各業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人不斷強(qiáng)調(diào)，“我們能不能有幾句話(huà)，堅(jiān)持5年不要變化，有些東西要讓大家膾炙人口，要入心入骨?！?

在團(tuán)隊(duì)不斷注入新血時(shí)，“技術(shù)領(lǐng)先、效率致勝、變革突破、全球領(lǐng)先”始終是頂在全員頭上的16個(gè)字，成為所有人月度報(bào)告的大主題。

2019年底，按照李東生的變革路徑，公司推動(dòng)了TCL企業(yè)文化升級(jí)，確立了“成為全球領(lǐng)先的智能科技企業(yè)”的愿景，以及“當(dāng)責(zé)、創(chuàng)新、卓越”的核心價(jià)值觀。?

管理團(tuán)隊(duì)，最不想看到的是業(yè)務(wù)條線(xiàn)“只要看到后面還有人做得比自己差，就無(wú)所謂”的心態(tài)。華星的勝利在前，不光在TCL內(nèi)樹(shù)立了一個(gè)標(biāo)桿，也成了杜娟以此刺激其他業(yè)務(wù)部門(mén)高管相互追趕的“小心機(jī)”。?

杜娟敬重李東生，相信他的判斷力與直覺(jué)。盡管她是公司2017年轉(zhuǎn)型中的核心力量，但杜娟總說(shuō)自己沒(méi)做什么，只是老板需要一個(gè)幫忙落地執(zhí)行的人。

回過(guò)頭看，當(dāng)時(shí)李東生不斷提出“競(jìng)爭(zhēng)力”的模糊概念，杜娟總結(jié)出來(lái)了。它代表公司競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)方向：頂層設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)和能力。而她做的，是用一場(chǎng)又一場(chǎng)的小勝利鼓舞士氣，讓大家如“著火”一般朝前奔跑。

跑步與徒步

杜娟的下屬對(duì)她又怕又愛(ài)。

“我覺(jué)得這個(gè)人不夠?qū)I(yè)，或者是他不能跟著我一起進(jìn)步時(shí)，我也會(huì)毫不猶豫地讓他從崗位上退下。我可以敬你重你，但不能在流程上繼續(xù)承擔(dān)角色。因?yàn)槲蚁嘈艑?duì)一個(gè)人仁慈，是對(duì)其他所有人的不仁慈?！倍啪甑摹靶暮荨眮?lái)自于她對(duì)自己與團(tuán)隊(duì)一貫的高要求。?

她看似隨和，實(shí)則鐵腕，在公司里還推行了一項(xiàng)曾遭團(tuán)隊(duì)“抗議”的機(jī)制。?

2015年起，杜娟每年都會(huì)帶著金融團(tuán)隊(duì)徒步。30多攝氏度高溫，陽(yáng)光暴曬下，一行人連續(xù)行走兩天，走滿(mǎn)60公里。不光勞其體膚，還苦其心志。

事實(shí)上，徒步毅行已經(jīng)成為T(mén)CL金融團(tuán)建的必選項(xiàng)。杜娟也希望團(tuán)隊(duì)從一段苦行中看見(jiàn)全新的自己。徒步第二年，下屬希望她換一種團(tuán)建方式，“徒步太苦了”。杜娟不同意，反問(wèn)，“你們堅(jiān)持過(guò)什么？”?

如今TCL金融的徒步已經(jīng)進(jìn)行到第7年，成為內(nèi)部一件重要的大事兒。不需要杜娟安排，團(tuán)隊(duì)8月份就開(kāi)始發(fā)動(dòng)員令，11月份正式開(kāi)動(dòng)。

4年前，TCL金融又組織銀行及生態(tài)圈伙伴們，每年1月一起徒步28公里。每一年，徒步路程都會(huì)比去年再多1公里，也要求以更快的速度完成。

今年的徒步團(tuán)已經(jīng)有兩三百個(gè)銀行和生態(tài)伙伴參加。幾年下來(lái)，大家不僅增進(jìn)了業(yè)務(wù)了解，還體會(huì)到和TCL共同成長(zhǎng)的成就感。

團(tuán)隊(duì)有人評(píng)價(jià)杜娟，“嚴(yán)和愛(ài)并重”。嚴(yán)在工作標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀，愛(ài)在不分職位高低，杜娟一視同仁。用她自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“我對(duì)自己的小孩都保持尊重，更何況是團(tuán)隊(duì)成員？該抽鞭子的時(shí)候抽鞭子，該喂雞湯的時(shí)候喂雞湯”。鐵腕與女性天然的同理心結(jié)合，成為杜娟一路帶著團(tuán)隊(duì)升級(jí)打怪的力量。

似乎是有意訓(xùn)練對(duì)抗人性的能力，她對(duì)自己也有種近乎“自虐”的殘忍。她愛(ài)跑步，過(guò)去經(jīng)常轉(zhuǎn)圈跑，覺(jué)得累了就停下。后來(lái)杜娟換了一種方式，直線(xiàn)跑，跑出去三四公里再折返回來(lái)?！案诵詫?duì)抗還是蠻難的，剛開(kāi)始也很辛苦，但‘己所不欲、勿施于人’，我不跑，也沒(méi)資格要求其他人，慢慢堅(jiān)持下來(lái)就是享受這個(gè)過(guò)程了?！?

如果說(shuō)直線(xiàn)跑是為了逼迫自己跑得更遠(yuǎn)，徒步則是為了帶著他人一同向前。杜娟曾問(wèn)李東生，哪一次的選擇最難？“選擇不難，難在選擇后的堅(jiān)持”，這個(gè)回答影響她至今。?

2018年，杜娟被任命為T(mén)CL科技的COO，2019年被任命兼任科技CFO。角色轉(zhuǎn)變帶來(lái)認(rèn)知顛覆：一個(gè)需要控制現(xiàn)金流的守成角色，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)尋求增長(zhǎng)的進(jìn)攻者。本來(lái)已經(jīng)開(kāi)始讀文史哲的她，翻閱了大量經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)的書(shū)，“（關(guān)于）三星（企業(yè)管理）的書(shū)一買(mǎi)就是20本”，只為了補(bǔ)全新角色必須掌握的知識(shí)拼圖。?

眼下，她又得為智能終端負(fù)責(zé)人這個(gè)新角色讀書(shū)了。

杜娟原本打算等自己離開(kāi)管理崗位時(shí)，要寫(xiě)一本關(guān)于徒步、公司治理和人生感悟的書(shū)?！昂芏鄸|西都相似。只不過(guò)公司治理的幾十年或人的一生，濃縮在了兩三天的徒步中。”?

新挑戰(zhàn)帶來(lái)新旅程，這團(tuán)自由的火燒到業(yè)務(wù)一線(xiàn)，或許能為她的這本書(shū)添上幾段別開(kāi)生面的素材。

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